Az agilis átalakulás a káoszt hozza el és irányíthatatlanná teszi a vállalatot. Az agilis cég olyan, mint egy önvezető autó: feleslegessé teszi a vezetőt. Ez csupán néhány az agilissal kapcsolatos tévhitek közül, amelyeket szeretnénk eloszlatni. Miután eddig az NN Biztosító példáján keresztül bemutattuk az agilis alapjait, kiterjesztését a cég egészére és egy agilis szervezet felépítését, ezúttal azt tárjuk fel egy beszélgetésben, hogyan alakulnak át az agilis működésben a vezetői szerepek.

Ha az új agilis cégstruktúrához az új vezetői szerepmodelleket és felfogást is sikerül hozzákapcsolnunk, az agilis szervezetben a fenti tévhiteknek pont az ellenkezője lesz igaz: sokkal tisztábbak lesznek a vezetői funkciók és hogy kitől mit várunk el. Mindez nagyban segítheti a csapatok és csapattagok közti együttműködést, valamint a vállalat eredményességét.

A vezetői funkciókat érintő változások előtt máris érdemes leszögeznünk, hogy az önálló működés nem egyenlő a vezetetlenséggel. Vagyis az agilisban ugyanúgy megvannak azok a funkciók és mechanizmusok, amelyek koordinálják az egyébként autonóm csapatok működését – ezeket részletesen be is mutatjuk. Azt is látni fogjuk, hogy ezeknek a vezetői funkcióknak a változásai nem ugyanolyan mértékben érintik a felső- és középvezetőket, ezért kitérünk mindazokra a kihívásokra is, amelyek az egyes szinteknél felmerülhetnek.

Mi a CEO és a menedzsment szerepe egy agilis átalakulásban?

Juhász László: Nem kérdés, hogy az agilis egyik alappillére az autonómia, hogy itt a klasszikus felső utasítások helyett a csapatok sokkal nagyobb önállósággal és felelősséggel vesznek részt a tervezésben és a megvalósításban. Mindez azonban közel sem jelenti azt, hogy a menedzsment hátradől, és hagyja, hogy a squadok járják a maguk útját. Az átállásban és a sikeres agilis működés fenntartásában is elengedhetetlenül fontos szerepe van a vállalatvezetésnek.

Erős felsővezetői elköteleződés nélkül magát az agilis transzformációt sem lehet végigvinni: a változás zászlóvivőjeként a menedzsmentnek már az első lépéseknél is alapvető szerepe van abban, hogy az átállás valóban végbe is menjen (drive). Ezzel párhuzamosan ők kell adják az irányt és a víziót az átálláshoz, ez az úgynevezett strategic alignment nem kiszervezhető vagy delegálható. A vezérigazgató és a board tagjai jelölik ki a stratégiai irányokat és kereteket, ők határozzák meg a prioritásokat, legyen szó akár a transzformációról, akár a későbbi üzletmenetről.

Sztanó Imre: Az átalakulás elindítása után is meghatározó a CEO és a board szerepe, mivel ők afféle iránytűnek számítanak a szervezetben. Az, hogy egy vezérigazgató egy helyzetben hogyan viselkedik, nagyobb hatással bír, mint bármi, amit kommunikálunk a kollégáink felé. Ezért a felsővezetőknek saját személyükkel is minden percben példát mutatva kell támogatniuk az átalakulást.

A dolog kulcsa és egyben nehézsége is, hogy ehhez nincs egy olyan dolog, amit vezetőként meg kell tennünk vagy el kell sajátítanunk. Rá kell jönnünk, hogyan segíthetjük a szervezetet és a munkatársakat a jobb teljesítményben és az együttműködésben. Ehhez elsősorban irányt kell adnunk, de ezen túl nem micro-menedzselni a munkát, hanem felelősséggel felruházni a kollégákat és teret engedni számukra, motiválni és inspirálni őket.

Hogyan válhat ilyen értelemben agilissá a vállalat igazgatótanácsa?

SZ. I.: Az NN-nél a menedzsmenttel magunk is sok agilis praktikát használunk, és rengeteget dolgoztunk magunkon mint csapaton. Például ugyanúgy rendszeres retrospektíveket tartunk, mint a squadjaink, ahol egy adott időszakra vonatkozóan értékeljük a saját működésünket, hogy folyamatosan tanulni tudjunk ezekből a tapasztalatokból. Ezekről a megbeszélésekről egyébként száműztük a klasszikus nagy tárgyalóasztalt is, így sokkal lazábbak, rugalmasabbak az egyeztetések.

Azon is sokat dolgoztunk, hogy több autonómiát adjunk a középvezetőknek. Végiggondoltuk, mi az, amivel a menedzsmentnek kell foglalkoznia és mi az, ami már praktikusan a középvezetők döntési körébe kell hogy tartozzon. Mindez számunkra személyesen is nagy változás, ami nem megy egyik napról a másikra.

Mennyiben változik ehhez képest a középvezetők szerepe az agilisban?

SZ. I.: Abban, hogy az agilis igazán megtapadjon a szervezetben, óriási szerepük van a középvezetőknek, ezért külön figyelmet kell szentelnünk az ő támogatásuknak is, hogy sikeresen tudjanak alkalmazkodni a változáshoz, illetve hogy ők is érezzék a mindennapokban az új működés előnyeit.

J. L.: Itt látni kell, hogy egy hagyományosan hierarchikus cégnél egy középvezető egy személyben felel mindenért: stratégiát alkot, feladatot oszt, ellenőriz, ő fejleszt, illetve vesz fel és akár bocsát el embereket, ő jutalmaz és nevez ki, sőt akár aktívan kiveszi a részét az operatív munkából is. Ez azonban gyakran illúzió és csak papíron lehet életképes, hogy egy vezető egy személyben képes mindezekről gondoskodni.

Az agilis szervezetben ezért ezeket a funkciókat különböző szerepekre osztjuk fel. A középvezetők így az agilisban product ownerként, scrum masterként vagy chapter leadként működnek, ami jóval tisztább fókuszt teremt, és sokkal könnyebbé teszi a funkciók közti együttműködést. A vezetőket tekintve ez a legfőbb technikai változás. A vezető így nem őrlődik magában a funkcióhalmozódás miatt, nincs konfliktusban a szerepén belül, hanem a különböző vezetők egymást erősítve tudnak kooperálni. Ezzel a középvezetők lesznek azok, akiknek leginkább megváltozik a szerepe, ezzel együtt pedig természetes, hogy náluk jelentkezik a legtöbb kérdőjel és aggály is.

SZ. I.: Nálunk például a korábbi kockázatelbírálási osztály csapata egyszerre volt felelős fejlesztési és működtetési feladatokért, amit egy vezető koordinált. Most a csapatból egy kolléga az egyik squad-ban olyan fejlesztéseken dolgozik, amelyekkel a kockázatelbírálási folyamat még hatékonyabban működhet, a többiek pedig a chapter lead közvetlen irányítása alatt továbbra is kockázatelbírálási tevékenységet végeznek, folyamatosan beépítve a napi működésbe a squad által szállított folyamati és IT fejlesztéseket.

Mi garantálja, hogy nem fullad káoszba ez az átrendeződés és a csapatok megnövelt autonómiája?

J. L.: Óriási tévhit, hogy az agilissal olyan szervezetet teremtünk, ahol nincs szükség koordinációra, ez nem igaz. A vezetői szerepkörök letisztázása mellett is meg kell teremtenünk ezeknek a szerepeknek az együttműködését. Ebben segítenek a különféle a koordinációs mechanizmusok, amelyeket kettő plusz egy ágra bonthatunk.

Az első, száraz és unalmas, viszont legalapvetőbb része a dolognak, az operatív feladatok rendezése. Gondolunk itt az olyan részletkérdések százainak rendezésére, mint hogy adott munkatársnak ki hagyja jóvá a szabadságát, milyen csatornán és milyen feladatokat kaphat és így tovább. Ezeket a szabályzatokat és munkaköri leírásokat meg kell csinálni, nem csak a jogszabályi megfelelés miatt, hanem a transzparencia növelése érdekében is, hogy már az átállás napjától minden kolléga pontosan ismerje a folyamatokat és felelősségeket.

Másodszor, ha ez az alapozás megvan, szükségünk lesz azokra a különféle koordinációs fórumokra, amelyek alappillérei az agilis módszertannak. Ezekről bővebben is beszélünk majd a sorozatban, de érdemes már itt megemlíteni a legfontosabbakat, mint a big room planning, a PO sync vagy a community of practice, de az egyes szakterületeken külön is előfordulnak ilyenek, mint például az NN-nél az IT system sync meetingek.

SZ. I.: Persze a gyakorlatban ezek meghonosítása sem egyszerű. Az NN-nél is volt olyan visszajelzés, hogy túl sok koordinációs értekezleten kell részt venniük a munkatársaknak a normál feladatok mellett, így ezek a hatékonyság rovására mennek. A tapasztalat szerint minél jobban belerázódnak ebbe az újfajta koordinációba a csapatok, annál inkább lehet ritkítani később ezek számát, de eleinte a sűrű egyeztetések elengedhetetlenek, mert fontos segítséget jelentenek az újfajta együttműködési sémák beívódásában.

És végül ott van az a bizonyos „plusz egy” elem, nevezetesen hogy akármilyen fontos is az első két tényező, az együttműködési kultúrát egyik sem helyettesítheti. E nélkül bármilyen szofisztikált folyamatokat kreálhatunk, újra silósodást és inadekvát működést fogunk tapasztalni. Itt érünk vissza a vezetők felelősségéhez: az ő viselkedésük példaként szolgál a munkatársak számára, ők a nagykövetei az „agilist csinálni versus agilisnak lenni” szemléletnek.

Egy vezetővel szemben ezért elvárás, hogy ne csak a saját szakterületét nézze, hanem szélesebb körű együttműködésekre törekedjen, ezzel is minél rugalmasabban alkalmazkodva az egyes helyzetekhez. Nem kevésbé fontos az sem, hogy saját magában és a vele dolgozókban is tudatosítani tudja, hogy ne egy mindent lefedő megoldást hajszoljanak, hanem önállóan is értéket teremtő részekben gondolkozzanak, ilyen elemekből építsék fel szakaszosan a teljes folyamatot.

Végül, de nem utolsó sorban pedig az oly sokat emlegetett felhatalmazás. Legyünk realisták: senki sem fog tudni egyik napról a másikra tökéletesen autonómiát adni vagy épp élni azzal. Ez egy folyamat, vezetőnek és munkatársnak egyaránt tanulnia kell ezt, ahogy folyamatosan fejlődik az ehhez szükséges kölcsönös bizalom a kollégák között.

A vállalati kultúra hangolása tehát legalább olyan fontos a sikerhez, mint a működés technikai módosításai, de ez már egy következő fejezet tárgya lesz.

A szerzőkről:

• Juhász László a Boston Consulting Group szenior partnere és ügyvezető igazgatója, az agilis módszertan vezető szakértője, több agilis transzformációs projekt támogatója.
• Sztanó Imre 2016 márciusa óta az NN Biztosító elnök-vezérigazgatója, a vállalat agilis transzformációjának elindítója és szponzora.